Наши статьи

5 января 2016 года

Альманах «Пространство и время»: Принятие решений при осуществлении антикризисных коммуникаций

Гуров Филипп Никитич, преподаватель кафедры философии языка и коммуникации Философского факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, генеральный директор Коммуникационной группы «Гуров и партнеры», член совета директоров Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов (IABC Russia)

В статье рассмотрен процесс принятия решений при осуществлении антикризисных коммуникаций. Для кризисной ситуации характерна быстрая скорость развития событий. Предотвращение кризисов имеет стратегическое значение для бизнеса. Особую важность приобретает вопросно-ответная процедура.

Ключевые слова: принятие решений, антикризисные коммуникации, связи с общественностью, кризис, кризисное управление, информационная политика, вопросно-ответные процедуры.

Согласно рекомендациям 2000 г., которые были даны практикующим специалистам Генеральной ассамблеей CERP (Европейской конфедерацией по связям с общественностью), термин «PR» (public relations) следует понимать следующим образом:

«PR — это сознательная организация коммуникации. Цель PR — достичь взаимопонимания и установить плодотворные отношения между организацией и ее аудиториями путем двусторонней коммуникации» [Чумиков, Бочаров 2014].

При осуществлении PR-деятельности процесс принятия решений играет особо важную роль. Невозможность четкой формализации «взаимопонимания» и «плодотворности отношений» делает принятие решений более субъективным, чем при осуществлении иной управленческой деятельности. А двусторонний характер коммуникации нередко заставляет отклониться от изначального плана, скорректировать характер проводимых мероприятий.

При этом здесь действуют и общие ограничения, описанные Г.В. Сориной применительно к принятию решений. Значение самостоятельной интеллектуальной деятельности в условиях тиражируемости решений, подготовленных при помощи информационных технологий, все время возрастает.

«Ни одна самая совершенная информационная технология не может заниматься рефлексивным принятием решений, учитывать культурные, моральные, психологические факторы, определяющие процесс принятия решений и их результат» [Сорина 2009].

Для связей с общественностью в целом часто характерен отложенный результат: многолетняя «работа над имиджем» в какой-то момент приводит к накоплению «критической массы» и изменению поведения целевых аудиторий. Отметим, что определение ключевых показателей эффективности (KPI) для PR-деятельности до сих пор остается одной из наиболее дискуссионных отраслевых тем.

Наиболее сложным для специалиста по связям с общественностью — как в профессиональном, так и в психологическом плане — является осуществление антикризисных коммуникаций. Как правило, для кризисной ситуации характерна быстрая скорость развития событий. Принятие правильных и своевременных решений здесь приобретает дополнительную важность, ведь от принятых решений может зависеть сам факт дальнейшего существования компании.

Д.Л. Стровский отмечает, что

«по какой бы причине не произошло ЧП, оно влечет за собой ухудшение, пусть даже краткосрочное имиджа организации». Чтобы снизить, «свести на нет негативную реакцию окружающих на случившееся, требуется высокий уровень профессионализма в области PR... Любая дополнительная ошибка может стоить дорого... Но зато и успех ценится выше» [Стровский 1996].

А.Н. Чумиков и М.П. Бочаров, ссылаясь на принятую международную практику, пишут, что существует подход, в соответствии с которым

«ситуация понимается как чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение, когда, образно говоря, звучит сигнал SOS и требуется немедленное реагирование, вмешательство, помощь» [Чумиков, Бочаров 2014].

Кризис — это «и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное происшествие, обладающее потенциалом повредить репутации компании или даже разрушить ее». В результате некоторого прецедента компания «попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, общественных организаций, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями компании» [Чумиков, Бочаров 2014]. Кризисное управление (англ. — crisis management) в части решения информационно-коммуникационных проблем авторы видят как особый раздел связей с общественностью.

Близкий подход демонстрируют и другие авторы, также выделяя антикризисные коммуникации как особый раздел или дисциплину. Р. Ляйнеманн и Е. Байкальцева определяют кризис в бизнесе как

«все, что представляет потенциальный вред для имиджа... компании, ее продукта, бизнеса или работников. В контексте коммуникаций кризисный PR может быть определен как особая дисциплина, когда... цель по существу противоположна цели „нормального“ PR: вы хотите избежать или минимизировать свое присутствие в СМИ» [Ляйнеманн, Байкальцева 2006].

В качестве примеров кризисных ситуаций для компаний, занимающихся информационными технологиями, экс-руководитель отдела маркетинга и связей с общественностью Adobe Systems в России Ольга Мананникова приводит следующие: проблемы с продуктом (уязвимости, несовместимости, «баги» и т.д.); успешные действия конкурентов; разрыв партнерских отношений; потеря ключевых сотрудников; утечка информации (о новых версиях, оборотах, стратегических конкурентных действиях, а также конфиденциальной информации о клиентах); негативное отношение лидеров общественного мнения и лидеров рынка; фальсификация данных [Гуров 2011].

В последнее время кризисные ситуации нередко возникают вследствие действий или заявлений органов власти. К примеру, в марте 2014 г. министр связи и массовых коммуникаций России Николай Никифоров заявил, что правительство не будет использовать iPad и заменит их на планшеты компании Samsung. По мнению министра, озвученному им в своем микроблоге,

«американские „силовики“ сами ставят крест на дальнейшем использовании „софта и железа“ из США в госсекторе в России» [Никифоров: США ставят крест... 2014].

Правительство РФ отказалщсь от iPad в пользу планшетов Samsung. Фото с сайтов http://superomsk.ru/news/8372 и http://www.macdigger.ru/iphone-ipod/v-pravitelstve-rf-obyasnili-pochemu-otkazalis-ot-ipad-vpolzu-planshetov-samsung.html

 

Несмотря на отсутствие прямых запретов, некоторые региональные правительства восприняли такое заявление как директивное. Для российских ИТ-компаний, строящих свой бизнес на американских технологиях, ситуация является очевидно кризисной. Так, если фирма вела разработку решений для госсектора на платформе iOS, она вынуждена не только перестраивать собственный бизнес, но и отвечать на многочисленные запросы своих клиентов, обеспокоенных ситуацией.

Кризисной ситуация является и для некоторых компаний, ориентированных на зарубежные рынки. Введение санкций против России со стороны США и Евросоюза в этом году значительно осложнило ведение международного бизнеса.

В других секторах экономики наборы кризисных ситуаций похожи. Особенно остро проблема стоит там, где деятельность компании связана с потенциальными угрозами жизни и безопасности людей (например, транспортные компании), либо потенциальными экологическими катастрофами (химическое производство, атомные и гидроэлектростанции и др.).

Для случаев, когда надвигающийся кризис можно заранее предусмотреть, Д.Л. Стровский использует термин «ситуация „вероятного дискомфорта“». Второй вариант — это «ситуация „непреднамеренного провала“»1. Последняя может быть особенно сложна в психологическом плане [Стровский 1996].

1 Широкого распространения данные термины не получили.

Дополнительно могут быть выделены системные кризисы, которые случаются не из-за технических ошибок, а проистекают из самих особенностей каждой из фаз жизненного цикла компании [Чернов 2008]. Возникновение системного кризиса Д.В. Чернов связывает с тем, что бизнес-концепция в прежнем виде более не является жизнеспособной:

«85% зарождающихся бизнесов не доживает и до первого года. Почему? Потому что их „идея" не нашла подтверждения у ключевой аудитории и не адекватна текущему состоянию внешней среды. И так на всех фазах жизненного цикла» [Чернов 2008]2.

2 Г.В. Сорина отмечает важность идей К. Клаузевица для развития системного мышления и стратегического управления [Сорина 2009]. Продолжая эту мысль, можно отметить, что при организационных кризисах действует явление, которые военный теоретик называл «трением реальности». Приводимые ниже цитаты по [Клаузевиц 1934] вполне применимы к управлению бизнесом в конкурентной среде. «Все на войне очень просто, но эта простота представляет трудности. Последние, накопляясь, вызывают такое трение, о котором человек, не видавший войны, не может иметь правильного понятия. Представьте себе путешественника, которому еще до наступления ночи надо проехать две станции; 4–5 часов езды на почтовых по шоссе — пустяки. Вот он уже на предпоследней станции. Но здесь плохие лошади или нет вовсе никаких, а дальше гористая местность, неисправная дорога, наступает глубокая ночь. Он рад, что ему удалось после больших усилий добраться до ближайшей станции и найти там скудный приют. Так под влиянием бесчисленных мелких обстоятельств... на войне все снижается, и человек далеко отстает от намеченной цели». «Трение это единственное понятие, которое в общем отличает действительную войну [действительный бизнес — Ф.Г.] от войны бумажной. Военная машина ... в основе своей чрезвычайно проста, и потому кажется, что ею легко управлять. Но вспомним, что ни одна из ее частей не сделана из целого куска; все решительно составлено из отдельных индивидов, из которых каждый испытывает трение по всем направлениям».

Нарушение планов компании из-за неучтенных внешних и внутренних факторов, таким образом, может спровоцировать кризисную ситуацию.

Экономический кризис также влияет на коммуникационную стратегию. Н. Паули отмечает, что во время такого кризиса «у компании появляется желание замкнуться, меньше говорить». Автор считает, что кризис способен показать, является ли PR в компании осознанным шагом: «Если компания строила свой бизнес на принципах открытости и прозрачности, то она будет работать по этим же принципам и в кризис». В периоды экономического спада внимание аудиторий к негативной информации повышено. Любой негативный повод (например, закрытие одного магазина из сотни имеющихся) может вызвать волну публикаций о грядущем крахе бизнеса и системных проблемах в компании [Паули 2009]. По мнению И.А. Аристовой и Н.В. Буяновой, в период экономического кризиса работа PR-службы предусматривает два вида коммуникаций [Аристова, Буянова 2010]. Это управление корпоративными коммуникациями в кризисных ситуациях для компании (потрясения на фоне общего кризиса — «кризис в кризис»), а также коммуникации относительно антикризисных продуктов и сервисов компании. Последние, однако, на наш взгляд, не относятся к антикризисным коммуникациям в чистом виде. Общая экономическая ситуация в схожей степени оказывает влияние на всех игроков рынка, заставляет оптимизировать расходы, искать новые рекламные ходы. Нельзя не согласиться с Н. Паули, что вероятность «чрезвычайных происшествий» для бизнеса в такой период, безусловно, выше, но для начала кризиса в компании все же должны действовать и иные, индивидуальные, факторы.

Отметим, что некоторые авторы отмечают, что в современных условиях при формирующей роли общественного мнения, от качества PR-деятельности в значительной степени зависит «не только протекание самого экономического кризиса, но и его исход» [Трушков 2009].

Компания может подготовиться к возможным кризисным ситуациям. Подготовка к ним должна базироваться на таких позициях, как

«согласованная политика компании; проверенные средства связи и оборудование; группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону» [Чумиков, Бочаров 2014].

Заранее необходимо проработать следующие блоки: материалы «для сведения», подтверждающие высокую социально-экономическую ответственность и дееспособность как организации в целом, так и ее руководителей; спикеры, которые смогут комментировать ситуацию; модули письменных и устных заявлений; коммуникации (т.е. ответ на вопрос, через какие каналы может оперативно распространяться нужная информация) [Чумиков, Бочаров 2014].

В Положении о корпоративной информационной политике ОАО «Аэрофлот» применительно к антикризисным коммуникациям сказано, что за функционирование системы антикризисного информационного предупреждения и реагирования в компании отвечает департамент общественных связей (ДОС). Для этого он взаимодействует с Центром управления кризисных и сбойных ситуаций компании, а также подразделениями производственного блока компании, в частности реализуя следующие функции:

  • анализирует мировую практику информационной работы в условиях кризисных ситуаций;
  • участвует в разработке инструкций, регулирующих поведение работников компании в кризисных ситуациях;
  • готовит с помощью специальных тренингов выделенных сотрудников в ДОС и других структурных подразделениях компании;
  • проводит тесты с симуляцией кризисных ситуаций;
  • создает механизм доведения информации на кризисных объектах;
  • создает базу данных, содержащую заготовки информационных материалов для быстрого реагирования на кризисные ситуации.

Это позволяет компании эффективно реагировать не только на чрезвычайные ситуации, связанные с ее деятельностью. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, «Аэрофлот» может столкнуться с определенным давлением со стороны общественности и журналистов, даже если ЧП произошло с самолетами другой авиакомпании.

Для успешного предотвращения кризисов следует использовать и так называемое «управление по слабым сигналам». В рамках такого подхода решения принимаются,

«исходя из информации, которая не вписывается в имеющийся у лица, принимающего решение, образ реальности, в уже сложившуюся парадигму анализа возможного развития событий» [Сорина 2009].

В качестве примера недостаточного внимания к «слабым сигналам», Г.В. Сорина приводит трагедию 11 сентября 2001 г., разыгравшуюся в Нью-Йорке и связанную с авиационной атакой террористов на здания Международного торгового центра.

Отмечая индивидуальность каждого кризиса, П. Дышкант выделяет шесть общих принципов, которые помогают выйти из кризисной ситуации. Это скорость и работа на опережение, информационная открытость, честность, инициатива (компания должна стать главным источником новостей о сложившейся ситуации), координация (отсутствие разногласий внутри компании) и работа сразу с несколькими аудиториями [Дышкант 2011].

Примечательно, что, говоря об информационной открытости, автор пишет следующее:

«Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но и отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме [т.е. участвовать в вопросно-ответной процедуре — Ф.Г.]. Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами... понятно, как те воспользуются ситуацией» [Дышкант 2011].

Автор уверена, что «последствия кризиса способны изменить общественное мнение по отношению к компании на долгие годы». Для кризисной ситуации необходима особая коммуникационная стратегия, суть которой — «не допустить формирования и закрепления в сознании общественности негативного образа компании». Кризис могут усугубить: закрытость и нежелание идти на контакт, неубедительность действий спикера, изолированность официальных лиц, преуменьшение масштабов и степени кризиса, завуалированные сообщения (например, речь, наполненная специализированными терминами) [Дышкант 2011].

Уже цитируемые выше Р. Ляйнеманн и Е. Байкальцева формулируют три общих правила: следует держать под контролем все, что говорится и пишется; надо быть как можно более открытыми со СМИ; необходимо минимизировать негативное освещение. Для достижения этих целей необходимо заранее подготовить ресурсы: должны быть определены и подготовлены для выступлений представители компании; необходима группа сотрудников (минимально возможного размера), умеющих справляться с трудными ситуациями и имеющих соответствующие полномочия; должны быть определены информационные каналы и утвержденные процедуры; необходимо проявлять внимательность, передавая сведения партнерам, клиентам и прессе. Что касается коммуникационной стратегии на случай кризиса, авторы отмечают, что наиболее важное мероприятие — «установка ясных целей ваших действий; в этом случае принимаемые меры бывают в большей степени качественными, чем количественными». В качестве особого случая в кризисном PR можно отметить упреждающие комментарии в связи с надвигающимися проблемами [Ляйнеманн, Байкальцева 2006].

А.Н. Чумиков отмечает, что на содержание возникающей после чрезвычайной ситуации информации существенным образом влияют коммуникационные усилия. Речь идет о формировании версии — «оптимизированной и не противоречащей юридическим и этическим нормам интерпретации ЧС в интересах причастного к нему субъекта» [Чумиков 2010]. Автор считает понятие «версии» ключевым применительно к кризисным ситуациям. При формировании версий используются отрицание (простое отрицание как оспаривание произошедшего случая либо перенос вины), выбор типа вины (провокация, неинформированность, несчастный случай или хорошие намерения), нивелирование ошибочного характера действий (обращение к прошлому либо иные доводы, высокие мотивы, выгоды обвинителей, отвлечение) [Чумиков 2010]. Однако в каждом конкретном случае избираемая тактика реагирования на негатив может быть разной. Если в одних случаях энергичные действия и трансляция собственной версии событий могут быть оптимальными, в других, даже когда факты подаются в неверном свете, лучше не вмешиваться [Ляйнеманн, Байкальцева 2006]. Например, если в малопопулярном блоге возникла эмоциональная и неконструктивная критика действий компании, вступление в дискуссию может привести лишь к созданию скандала и его дальнейшей эскалации.

Рассмотрим конкретные примеры кризисных ситуаций. Классическим является пример из жизни компании Intel. В 1993 г. корпорация выпустила процессор Pentium. Через год профессор Томас Найсли (Thomas Nicely) из Линчбергского колледжа (США, штат Вирджиния) сообщил компании об обнаруженной ошибке. Проблема возникала при делении чисел с плавающей запятой. Не получив ответа от Intel в течение недели, профессор написал о найденной ошибке своим коллегам. Затем сообщение появилась на интернет-форуме CompuServe и на других сайтах, а после в СМИ (в том числе на CNN, в The New York Times и Associated Press). Компания Intel настаивала на том, что ошибка несущественна для среднего пользователя, и не собиралась отзывать процессор. Однако уже в декабре 1994 г. под давлением СМИ и потребителей она была вынуждена принять решение о замене микросхемы по требованию пользователей [Гуров 2011]. В результате этой истории компания потеряла около $475 млн [Джексон 2013]. Примечательно, что в 2000 г. ситуация практически повторилась, когда на рынок был выведен процессор Pentium III. Журналисты обнаружили проблемы с компоновкой данных. Однако компания отрицала обвинения, считая их «мелочью». Итогом стало падение акций компании, отзыв процессора и серьезные репутационные проблемы.

Публикации 1994—1995 гг. об ошибке Intel Pentium. С сайтов http://www.cpu-world.com/forum/viewtopic.php?p=136382 и http://www.cpuworld.com/Images/forum2011/IntelLeads-3.jpg
 

Интернет-сообщения о проблеме Intel Pentium III в 2000 г. (слева — с сайта ВВС Inc.). С сайтов http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/744648.stm и http://www.tomshardware.com/reviews/intel-admitsproblems-pentium-iii-1,235.html

 

Подобные негативные примеры, посвященные работе американского космического агентства NASA, компаний Electronic Arts и Kryptonite приводят Р. Скобл и Ш. Израэл [Скобл, Израэл 2007].

С небольшими кризисными ситуациями («микрокризисами») компании могут сталкиваться регулярно. Так, «несправедливо» уволенный сотрудник может разместить в форумах, посвященных поиску работы, информацию о своем «плохом» работодателе. После того, как соответствующие сообщения будут проиндексированы поисковыми системами, они будут выводиться в результатах поиска информации о компании работодателя. Это может серьезно затруднить ему поиск новых сотрудников. Аналогичным образом может поступить недовольный подрядчик или заказчик. В ряде случаев негативные комментарии недоброжелателей в результатах поиска по названию компании могут отображаться выше, чем ее официальный сайт. Представителям фирмы, против которой организуется подобный «черный» PR, лучше воздержаться от полемики и добиться, если это возможно, удаления негативных комментариев, обратившись напрямую к администрациям форумов. Если распространение негативных отзывов носит волнообразный характер, следует как можно быстрее обратиться к квалифицированным PR-специалистам [Гуров 2009]

Действия недоброжелателей могут носить и более масштабный характер. В преддверии выборов в Госдуму России в 1999 г. после открытия официального сайта мэра Москвы Юрия Лужкова (luzhkov.ru) в Сети появился ресурс lujkov.ru, внешне идентичный первому. На нем была размещена компрометирующая информация. Выдержав давление московских властей, сайт вызвал серию публикаций в СМИ и привлек много посетителей [Гуров 2009].

Сайты luzhkov.ru (слева) и lujkov.ru (справа).

 

По мнению Р. Скобла и Ш. Израэла, основополагающую роль в обмене и распространении информации в условиях кризиса играют блоги. Они позволяют компаниям «быстро реагировать и эффективно контролировать, снижать или ликвидировать ущерб». Авторы критично оценивают стандартные схемы действий компаний для «управления кризисами», считая сам подобный термин оксюмороном:

«Процесс обычно начинается с заседания руководства и менеджеров, за которым следует выяснение обстоятельств. После того как факты собраны, основные лица, принимающие решения, проводят новые заседания, чтобы выбрать подходящий план действий. Они привлекают юристов для обсуждения рисков и консультируются c пиарщиками, чтобы представить ситуацию в максимально выгодном свете. В конце концов, компания выпускает единственное унифицированное публичное заявление. Этот процесс занимает время — возможно, около 10 дней у крупной компании, действующей агрессивно» [Скобл, Израэл 2007].

Авторы уверены, что быстрое реагирование может «спасти миллионы долларов и сохранить репутацию компании. Иногда, нравится вам это или нет, нужно реагировать за один миг». Приводятся примеры, когда оперативное размещение поста в блоге позволило избежать эскалации кризиса. На сайте The Register вышла публикация, посвященная тому, что бета-версия нового браузера Internet Explorer 7 от Microsoft не разрешает пользователям применять панели инструментов Google или Yahoo!, обязывая их работать с панелью MSN, принадлежащей самой Microsoft. Агрессивно размещая в блоге информацию, отвечая на комментарии почти в режиме реального времени, команда браузера смогла предотвратить кризис. Необоснованные обвинения интернет-сайта не распространились на другие СМИ, что позволило предотвратить нежелательные действия министерства юстиции США [Скобл, Израэл 2007]. Р. Скобл и Ш. Израэл считают, что организации

«поступают неразумно, закрывая коммуникации, уходя в глухую оборону или реагируя на неприятные, но оправданные вопросы так, словно это оскорбительные нападки» [Скобл, Израэл 2007].

Весьма показательным является пример аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, которая произошла 17 августа 2009 г. и стала причиной гибели 75 человек. Трагедия всколыхнула блогосферу. Компания «РусГидро» выслала с территории ГЭС журналиста агентства «Интерфакс» за «неправильное освещение событий». Вместо него был приглашен популярный блогер, пишущий под ником Drugoi, — Руcтем Адагамов. Работе с блогосферой при преодолении последствий кризиса компания уделяла повышенное внимание [Чумиков и др. 2010].

Кризисная ситуация обычно воспринимается как заведомо плохая для компании (речь идет лишь о минимизации потерь: даже, если благодаря PR-работе негативный эффект будет сглажен, сами затраты на коммуникационную деятельность могут быть значительными). Однако правильно принятые решения позволяют использовать ситуацию во благо. Например, своевременная реакция на недовольство клиентов может повысить их лояльность по отношению к компании.

Д.Л. Стровский пишет:

«Четкое планирование и достойный выход организации из критической ситуации, прогнозируемой или внезапной, позволяет серьезно укрепить ее авторитет в окружающем мире. Он же в свою очередь, несомненно, будет способствовать экономическому развитию фирмы, что в конечном итоге является определенным гарантом ее выживания в современных российских условиях» [Стровский 1996].

В книге «PR IT-компаний: российская практика» [Гуров 2011] приводится следующий пример. В ноябре 2005 г. московская дизайн-студия X-Project столкнулась с проблемой. Украинские мошенники заняли доменное имя, схожее с доменом X-Project, и использовали его для продвижения собственной аферы под названием «Процессинг кредитных карт через Интернет». Сайт жуликов представлял собой полную копию официального сайта российской компании. Единственным отличием были новости, призывающие партнеров из Украины, Германии и Канады поучаствовать в «сверхдоходном» мероприятии. Свои коммерческие предложения аферисты также рассылали от лица директора дизайн-студии X-Project. Захваченный домен был якобы зарегистрирован на имя Дмитрия Будневского — полного тезки генерального директора российской компании. Бизнесмен вспоминает:

«Для нас произошедшее стало абсолютной неожиданностью! В студию звонили какие-то странные люди, наши сотрудники вместо того, чтобы работать, с интересом наблюдали за обновлениями на сайте жуликов. Я думаю, этот сайт вряд ли мог сильно навредить нашей репутации, но мы все же решили прикрыть лавочку! Увы, ни письма к создателям сайта, ни обращения в правоохранительные органы ничего не дали» [Гуров 2011].

Дизайн-студия решила использовать ситуацию для собственного продвижения. PR-агентством, обслуживающим компанию, был разослан пресс-релиз, рассказывающий о случившемся. Внимание к себе со стороны аферистов специалисты X-Project объясняли тем, что их компания является одной из ведущих дизайн-студий Восточной Европы. Параллельно компания обратилась в Арбитражный и посреднический центр Всемирной организации интеллектуальной собственности в Женеве. Эффект превзошел все ожидания. Почти не затратив усилий, студия за несколько недель получила более 100 публикаций в российских и зарубежных СМИ. Журналисты смаковали «разборки между российской компанией и украинскими мошенниками», рассуждали о подобных преступлениях в Интернете и мерах борьбы с ними. Вскоре лжесайт удалось закрыть. В течение девяти лет до этого дизайн-студия почти не занималась собственным PR-продвижением. Не было наработанных контактов с прессой, в СМИ выходили единичные публикации. После этого случая журналисты начали охотно писать о работе компании, о созданных ею сайтах.

Выше мы рассмотрели понятия кризиса и антикризисных коммуникаций, а также причины возникновения кризисов, подготовительные и реактивные меры компаний для их смягчения и преодоления. Кроме того, были проанализированы конкретные примеры кризисных ситуаций.

Теперь, рассмотрев антикризисные коммуникации через призму процесса принятия решений, можно сделать ряд важных выводов. Процесс принятия решений при проведении такой PR-деятельности подчиняется общим закономерностям. С точки зрения Ч. Бернарда,

«процессы решений... представляют собой, главным образом, методику сужения выбора» [Лютенс 1999].

Это верно и применительно к PR. Структурирование процесса принятия решений в организационной деятельности, как и во многих других случаях, происходит по аналогии с социальной практикой, сложившейся в военном деле [Сорина 2009]. Применительно же к антикризисным коммуникациям аналогии с военным делом становятся более явными. Выше мы уже ссылались на работу К. Клаузевица. Добавим, что некоторые «военные» термины уже прочно вошли в обиход PR-специалистов (например, «антикризисный штаб», или, в случае если кризис вызван спланированным действием третьих лиц — «информационные войны»).

Важность антикризисных коммуникаций для компании выводит уровень принятия решений по предотвращению кризисов на стратегический уровень принятия решений (хотя во временном периоде они могут охватывать небольшой период). Решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления.

С точки зрения классификации принимаемых решений, при антикризисном управлении должны приниматься оба типа решений — как инструктивные (т.е. решения, процедура принятия которых четко оговорена в соответствующих регламентирующих документах [Сорина 2009, 2014] — в данном случае это могут быть описанные выше регламенты антикризисных коммуникаций, определяющих поведение сотрудников), так и неинструктивные — обусловленные тем, что все многообразие кризисных ситуаций не может быть заранее описано.

Ряд неинструктивных решений может носить характер инновационных, связанных с изменением, развитием способов и результатов деятельности людей [Сорина 2014]. Таким решением для упомянутой в начале статьи компании, специализирующейся на iOS-разработке, в условиях кризиса может быть переход на платформу Android. Однако принятие инновационных решений в масштабах компании обычно выходят за сферу компетенций специалиста по связям с общественностью и требуют участия высшего менеджмента. Задачами же PR-специалиста будет донесение информации о происходящих или запланированных изменениях до целевых аудиторий (как внутренних, так и внешних).

Сам кризис в большинстве случаев сопряжен с так называемыми «нештатными ситуациями», которые могут относиться к области предугадываемой, но не описанной по конкретным признакам. Такие ситуации гораздо чаще

«возникают в процессах с повышенным риском, т.е. в ситуациях, представляющих угрозу для самого человека, для развития событий, таким образом, что может произойти уничтожение самой идеи развития процесса в соответствии с целью, сформулированной человеком. При этом риск может быть присущ производственной, управленческой, научной, любой иной деятельности человека» [Сорина 2009].

Еще одной особенностью антикризисных коммуникаций, как было показано выше, является особая важность вопросно-ответной процедуры. Здесь они являются не только «одним из механизмом критического мышления», помогающим принять правильные решения [Сорина 2009], но и превращаются в основной инструмент взаимодействия со стейкхолдерами. Характер вопросно-ответной процедуры частично обуславливается ограничениями выбранных коммуникационных каналов — например, блогов.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Аристова И.В., Буянова Н.В. PR-технологии в условиях кризиса: формы и проявления антикризисной политики (на примере ОАО «Вымпелком») // PR-технологии в информационном обществе: материалы V Международной научно-практической конференции 27-28 апреля 2010 года. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. С. 64-68.
  2. Гуров Ф. Н. Продвижение бизнеса в Интернет: всё о PR и рекламе в сети. 2-е изд. доп. и перераб. М.: Вершина, 2009. 152 с.
  3. Гуров Ф. Н. PR IT-компаний: российская практика. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 141 с.
  4. Джексон Т. Inside Intel. История корпорации, совершившей технологическую революцию XX века. М.: Альпина Паблишер, 2013. 328 с.
  5. Дышкант П. Шесть основных принципов PR в кризисной ситуации // Пресс-служба. 2011. № 1. С. 31–34.
  6. Клаузевиц К. О войне. М.: Госвоениздат, 1934. 682 с.
  7. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
  8. Ляйнеманн Р., Байкальцева Е. Измерения медиарилейшнз: как оценить вклад PR в успех компании. М., СПб.: Вершина, 2006. 248 с.
  9. Никифоров: США ставят крест на использовании их ПО и «железа» в госсекторе России [Электронный ресурс] // C-News. Издание высоких технологий. 2014. 24 марта. Режим доступа: http://www.cnews.ru/ news/top/nikiforov_ssha_stavyat_krest_na_ispolzovanii.
  10. Паули Н. Информационная открытость и репутация в условиях кризиса // Пресс-служба. 2009. № 4. С. 70–74.
  11. Скобл Р., Израэл Ш. Разговор дороже денег. Как блоггинг меняет общение бизнеса и потребителей. М.: Коммерсант; СПб.: Питер, 2007. 368 с.
  12. Сорина Г.В. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. М.: Канон+, 2009. 272 с.
  13. Сорина Г.В. Принятие решений: теоретико-методологический аспект и практическое применение // Принятие решений в области образования: монографический сборник / Институт теории и истории педагогики. М.: Издательский центр ИЭТ, 2014. С. 9–30.
  14. Стровский Д.Л. Паблик рилейшнз в конфликтных и экстремальных ситуациях: учебное пособие. Екатеринбург: УГТУ, 1996. 56 с.
  15. Трушков О.М. Современный антикризисный PR — панацея для российской экономики // Связи с общественностью в условиях современной экономики: материалы IV Межрегиональной молодежной науч.-практ. конф. Киров: КФ СПбГУП, 2009. С. 27–31.
  16. Чернов Д.В. Волна или Как управлять корпоративными коммуникациями в России, когда все меняется // Практический путеводитель для первых лиц и руководителей коммуникационных служб. М.: Коммуникационная группа АГТ, 2008. 264 с.
  17. Чумиков А.Н. Кейсы и деловые игры по связям с общественностью: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010. 152 с.
  18. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебник. М.: Дело, 2014. 536 с.
  19. Чумиков А.Н., Бочаров М.П., Тишкова М.В. PR в Интернете: Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 134 с.
  20. Coombs W.T. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. Thousand Oaks: Sage. Publications, 2014. 224 p.
  21. González‐Herrero A., Smith S. «Crisis Communications Management on the Web: How Internet‐Based Technologies Are Changing the Way Public Relations Professionals Handle Business Crises.» Journal of Contingencies and Crisis Management 16.3 (2008): 143–153.
  22. Schultz F., Utz S., Göritz A. «Is the Medium the Message? Perceptions of and Reactions to Crisis Communication via Twitter, Blogs and Traditional Media.» Public Relations Review 37.1 (2011): 20–27.
  23. Seeger M.W. «Best Practices in Crisis Communication: An Expert Panel Process.» Journal of Applied Communication Research 34.3 (2006): 232–244.
  24. Ulmer R.R., Sellnow T.L., Seeger M.W. Effective Crisis Communication: Moving from Crisis to Opportunity. Thousand Oaks: Sage Publications, 2014. 264 p

Цитирование по ГОСТ Р 7.0.11–2011:
Гуров,
Ф. Н. Принятие решений при осуществлении антикризисных коммуникаций [Электронный ресурс] / Ф.Н. Гуров // Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. — 2015. — Т. 9. — Вып. 2: Пространство и время принятия решений. — Стационарный сетевой адрес: 2227-9490e-aprovr_e-ast9-2.2015.43.



DECISION MAKING IN THE IMPLEMENTATION OF CRISIS COMMUNICATIONS

Phillip N. Gurov, M.Comn., Chief Executive Officer of PR Agency ‘Gurov and Partners’, Lecturer at the Chair of Philosophy of Language & Communication, Philosophical Department of Lomonosov Moscow State University

Implementation of crisis communications is the greatest challenge for public relations specialists. Fast development of the events is typical for crises. Making the right and timely decisions in crisis is very essential, as this is the matter of existence of the company. Recently, actions or statements of state authorities often caused crises. The economic crisis also affects the communication strategy.

The article reviews the concept of crisis and crisis communications, as well as the causes of the crisis, groundwork and reactive measures to ease and overcome it. In addition, the author has analyzed the specific examples of managing of the crises. Crisis communications viewed through the prism of the decision-making.

In my article, I show decision-making process in crisis communications is the subject to the general laws. It is possible to make an analogy with the social practice established in the warfare. The importance of crisis communications for the company brings decision-making process of crisis preventing to the strategic level (although they could happen within the short time period). Decisions are developed and controlled at the highest management level. As showed above, another characteristic of the crisis communications is an exceptional importance of question-answer procedure. It is not only one of the tools of critical thinking, that help to make the right decisions, but it is also the principal tool for engaging stakeholders.

My conclusions are as follows:

(i) the structuring decision-making process in the organizational activity going by analogy with the social practice prevailing in military affairs;
(ii) during crisis management, it should be taken both guidance decisions (i.e. those decision-making procedures, which are clearly stipulated in the relevant regulatory documents), and non-guidance ones caused by the fact that the diversity of crisis situations cannot be described in advance;
(iii) some non-guidance decisions may have the character of innovation associated with change and development of methods and results of human activity;
(iv) feature of crisis communications is particular importance of question-answer procedures. Here they are not only one of the mechanisms of critical thinking, helping to make the right decisions, but also become the main tool for engaging with stakeholders.

Keywords: decision-making, crisis communications, public relations, crisis, crisis management, information policy, question-answer procedure.

References:

  1. Aristova I.V., Buyanova N.V. «PR-Technologies in Crisis: Forms and Expressions of Crises Policy (Case Study of Joint Stock Company ‘Vympelkom’).» PR-Technologies in Information Society: Proceedings of 5th International Scientific and Practical Conference (27–28 April, 2010, St Petersburg). St Petersburg: Polytechnic University Publisher, 2010, pp. 64–68. (In Russian)
  2. Chernov D.V. «Wave, or How to Manage Corporate Communications in Russia, where Everything Changes.» A Practical Guide for the Top Officials and Leaders of Communication Services. Moscow: Communication Group AGT Publisher, 2008, 264 p. (In Russian)
  3. Chumikov A.N. Cases and Business Games on Public Relations. Moscow: KNORUS Publisher, 2010. 152 p. (In Russian).
  4. Chumikov A.N., Bocharov М.P. Public Relations: Theory and Practice. Moscow: Delo Publisher, 2014, 536 p. (In Russian).
  5. Chumikov A.N., Bocharov М.P., Tishkova M.V. PR in Internet: Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0. Moscow: Alpina Publishers Publisher, 2010. 134 p. (In Russian).
  6. Clausewitz C. On War. Moscow: Gosvoenizdat Publisher, 1934, 682 p. (In Russian).
  7. Coombs W.T. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. Thousand Oaks: Sage Publications, 2014. 224 p.
  8. Dyshkant P. «Six Basic Principles of PR in Crisis.» Press Service 1 (2011): 31–34. (In Russian).
  9. González‐Herrero A., Smith S. «Crisis Communications Management on the Web: How Internet‐Based Technologies Are Changing the Way Public Relations Professionals Handle Business Crises.» Journal of Contingencies and Crisis Management 16.3 (2008): 143–153.
  10. Gurov Ph.N. Business Promotion in Internet: All about PR and Advertisement Online. Moscow: Vershina Publisher, 2009. 152 p. (In Russian).
  11. Gurov Ph.N. PR of IT-Companies: Russian Practice. Moscow: Alpina Publishers, 2011. 141 p. (In Russian).
  12. Jackson Т. Inside Intel. Moscow: Alpina Publishers, 2013. 328 p. (In Russian).
  13. Luthans F. Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach. Moscow: INFRA-М Publisher, 1999, 692 p. (In Russian).
  14. Lyaynemann R. Baykaltseva E. Measurements of Media Relations: How to Assess the Contribution of PR in the Company’s Success. St Petersburg, Vershina Publisher, 2006, 248 p. (In Russian).
  15. «Nikiforov: United States Put an End to the Use of Their Software and Hardware in the Public Sector of Russia.» CNews. Edition of High Technologies. RBK Holding Inc., 24 March 2014. Web. . (In Russian).
  16. Pauli N. «Information Transparency and Reputation in Crisis.» Press Service 4 (2009): 70–74. (In Russian).
  17. Schultz F., Utz S., Göritz A. «Is the Medium the Message? Perceptions of and Reactions to Crisis Communication via Twitter, Blogs and Traditional Media.» Public Relations Review 37.1 (2011): 20–27.
  18. Scoble R., Israel S. Naked Conversations: How Blogs Are Changing the Way Businesses Talk with Customers. Moscow and St Petersburg: Kommersant Publisher, Piter Publisher, 2007. 368 p. (In Russian).
  19. Seeger M.W. «Best Practices in Crisis Communication: An Expert Panel Process.» Journal of Applied Communication Research 34.3 (2006): 232–244.
  20. Sorina G.V. «Decision-Making: Theoretical and Methodological Aspects and Practical Application.» Decision Making in Education. Moscow: Institute of Effective Technologies Publisher, 2014, pp. 9–30. (In Russian).
  21. Sorina G.V. Decision Making as an Intellectual Activity. Moscow: Kanon+ Publisher, 2009/ 272 p. (In Russian).
  22. Strovsky D.L. Public Relations in Conflict and Emergency Situations. Ekaterinburg: Ural State Technical University Publisher, 1996. 56 p. (In Russian).
  23. Trushkov O.M. «Modern Crises PR: A Panacea for the Russian Economy.» Public Relations in Today’s Economy: Proceedings of the 4th Inter-Regional Youth Scientific-Practical Conference. Kirov: Kirov Branch of St. Petersburg Humanitarian University of Trade Unions Publisher, 2009, pp. 27–31. (In Russian).
  24. Ulmer R.R., Sellnow T.L., Seeger M.W. Effective Crisis Communication: Moving from Crisis to Opportunity. Thousand Oaks: Sage Publications, 2014. 264 p.